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好战略卓有成效的关键在于把有限的能量投到最能产生成效的点上。好钢用在刀刃上。

那我们不禁要问，这些能量来自哪里？这里有一些常见的来源：

• leverage 杠杆
• proximate objectives 抓手
• chain-link systems 木桶效应。没有短板的系统是极其难以复制的，比如宜家。
• design 设计
• focus 聚焦战略，对于特定的群体，提供特定的服务
• growth 团队规模的增长不应该是刻意的，而应该是公司产品增长的自然的结果
• advantage 比较优势是分领域的，赛跑冠军不一定跳高强。
• dynamics 外部变革 exploit a wave of exogenous change
• inertia and entropy 惯性

• “连贯的互补的行动”意味着这些行动直接互相有帮助形成合力。比如，我作为管理者，引入加在别人身上的流程的原则是，==“我绝对不会让你做对你的本职工作没有帮助的事儿”==。
• 战略协作不是即时安排出来的，而是刻意地设计出来的，是中心化地强加在系统上的。
• 中央集权是个坏东西，但是一盘散沙也不行，因为各个子组织的利害关系不一样。比如，制造业里，销售喜欢用加急的大订单取悦客户，但生产部门喜欢长期地平稳地不受打扰地输出。不可能做到既能够应付加急的大订单，又能够做到平稳的生产。
• 组织协作是耗时耗力的，没有足够的好处就不要做，聪明的组织不会追求所有的人互相做到100%的沟通，而是做到恰到好处的协调。

三个基本元素

1. 诊断 diagnosis: 简化问题，识别挑战
2. 指导原则 guiding policies：如何应对挑战？
3. 连贯的行动 coherent actions：一系列在原则指导下，互相帮助形成合力的行动

举三个例子

In business, the challenge is usually dealing with change and competition.

1. diagnosing the specific structure of the challenge rather than simply naming performance goals.
2. choosing an overall guiding policy for dealing with the situation that builds on or creates some type of leverage or advantage.
3. design of a configuration of actions and resource allocations that implement the chosen guiding policy.

In many large organizations, the challenge is often diagnosed as internal.

1. organization’s competitive problems may be much lighter than the obstacles imposed by its own outdated routines, bureaucracy, pools of entrenched interests, lack of cooperation across units, and plain-old bad management.
2. reorganization and renewal.
3. changes in people, power, and procedures.

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坏的策略是形式主义，有四大基本特征

1. 空话套话 ==故弄玄虚== ==fluff== 战略不应该是一堆高大上的名词的堆砌

   • e.g. a major bank “Our fundamental strategy is one of customer-centric intermediation.” = “Our bank’s fundamental strategy is being a bank.”bing a back.

2. 无法直面挑战

   • If you fail to identify and analyze the obstacles, you don’t have a strategy. Instead, you have either a stretch goal, a budget, or a list of things you wish would happen.
   • 让我想到了 root level metrics 的选择要非常小心， ==If you can't measure it, you can't improve it==
   • 一个正面的例子是 DARPA

3. 错把目标当战略

   • e.g. a 20/20 goal - We will grow revenue by at least 20% each year. We will maintain a profit margin of at least 20%.
   • metrics 不是战略

4. 子目标无关紧要或者不切实际

   • Goal 是总目标， Objective 是子目标
   • Good strategy works by focusing energy and resources on one, or a very few, pivotal objectives whose accomplishment will lead to a cascade of favorable outcomes.
   • 什么样的子目标是不好的子目标呢？
     1. Dog’s Dinner Objectives 事无巨细全放在一起
     2. Blue-Sky Objectives 放卫星

There is nothing either good or bad, but thinking makes it so. by Shakespear in Helmet

大卫与歌利亚的传说。从世俗的角度来讲，大卫弱而歌利亚强，大卫是初生牛犊，歌利亚是经验丰富的巨型战士。而大卫却用投石带战胜了歌利亚。

沃尔玛战胜 kmart 的故事。美国零售业的传统智慧是，一个品类丰富的零售超市需要开在有至少10万人口的地方，而沃尔玛能够开在人口更少的地方，为什么？ 因为沃尔玛有更高效的供应链管理，店与店之间形成了一个有机的网络；而 kmart 的店与店之间联系没有那么紧密，库存管理成本更高，采购的议价权更小。

冷战军备竞赛时期，安迪马歇尔对付苏联的策略——发展比较优势，利用美国的经济和科技优势，发展那些让对方应对起来很花钱、但是那些应对措施又不会对美国 产生威胁的技术，比如做提升导弹精度、开发无声潜艇之类的事情。最终拖垮苏联。

好的战略出乎意料之外，合乎情理之中。比如 97 年乔布斯回归苹果的翻盘策略：他大刀阔斧地缩减产品线，专注到少数几个挣钱的产品。当问及如何对付如日中天的 wintel 联盟的时候，他没有搞浮夸的战略演讲，没有制定宏伟的增长目标，他只是笑着说 I will just wait for the next big thing.

什么都做，认为什么都重要，就等同于认为什么都不重要。好的领导者不仅需要知道做什么，还要知道不做什么。

亚马逊为什么制作 Kindle？​

• 1997 年：Eberhard 请求亚马逊投资 NuvoMedia 的 Rocketbook，一个可以单手握持的电子书原型，电池续航 20 小时。
• 2003 年 - 外部原因：从 iTunes 和 iPod 中学习。
• 2004 年 - 内部原因：创新者的困境 - 伟大的公司失败并不是因为他们想要避免颠覆性变化，而是因为他们不愿意接受可能削弱其传统业务的有前景的新市场，并且这些市场似乎无法满足他们的短期增长需求。

亚马逊为什么成功？​

• 巨大的谈判杠杆：劝说和威胁图书出版商接受数字格式，但不透露未来的低价格。
• 亚马逊的用户获取渠道。例如：
  • Kindle 广告被放置在亚马逊首页的顶部，几乎所有读者都使用亚马逊。
  • 贝索斯出现在奥普拉·温弗瑞的脱口秀节目中。
  • 饥饿营销：即使售罄，广告仍然在投放。
• 出色的用户体验