《伟大CEO的内在修炼》—— 章节精要
Matt Mochary
第一章:如何起步
创办一家公司唯一有效的方法是为真实的用户解决一个真实存在的问题。Mochary 强调,创始人应该深刻理解目标用户及其痛点,然后为此打造解决方案。如果你尚未实现产品与市场的契合(Product-Market Fit, 简称 PMF,粗略定义为年收入超过100万美元),那么首要任务是验证客户需求,而非过早地扩张。核心要点包括:
- 客户问题优先: 将你的创业公司根植于真实的客户需求之上。在编写代码或扩张之前,进行彻底的客户探索(正如 Bill Aulet 在《精益创业》中所述)。一个能真正解决痛点的产品,是高增长业务的基石。
- 先达成 PMF,再考虑扩张: 在有明确证据表明已达成 PMF(例如:持续的收入、用户愿意付费并推荐产品)之前,切勿急于扩大团队或进行大规模投入。许多创业公司失败并非因为扩张太晚,而是因为扩张过早——在产品与市场尚未匹配时,就增加了人员和成本。
第二章:团队
本章涵盖了初始团队的建设和联合创始人的动态关系。不要单打独斗——拥有联合创始人会极大地增加你成功的几率。一个技能互补的伙伴可以分担创业过程中巨大的情感和工作压力。核心要点:
- 寻找联合创始人(避免独自承受压力): 创业之路异常艰辛,所以要学会分担。一个与你技能互补、愿景相同的联合创始人可以分担长时间的工作和不断的挑战,防止你心力交瘁。共同拥有一个大公司的一部分,远比独自拥有一个一无所有的公司要好。提示: 避免 50/50 的股权分配——这种对等的合作关系可能导致决策僵局。相反,应指定一人拥有略微多数的股权或决定性投票权以打破僵局。这种明确性可以简化决策过程。Clearbit 的创始人 Alex MacCaw 就曾惨痛地认识到这一点,他指出他之前的两家公司都因 50/50 的僵局而失败。
- 在达成 PMF 前保持小团队规模: “在真正实现 PMF 之前,创始团队的规模绝不应超过六人。” Y Combinator 和 Mochary 都对此深表赞同。每增加一个人,沟通和士气的复杂性都会呈指数级增长。小团队(≤6人)能在混乱中茁壮成长并迅速适应,而大团队则过早地期望稳定。在一个小团队里,每个人都在同一个房间办公,无需繁琐流程就能自然保持同步。只有在达成 PMF(例如, ARR 达到约100万美元)之后,你才应该考虑招聘第七名员工。这可以防止在产品尚未成熟时就进行扩张这一常见错误,这种做法往往会打击团队士气并浪费资源。简而言 之:先搞定 PMF ,再谈“闪电式扩张”。
第三章:搞定工作(个人生产力)
Mochary 推崇 David Allen 的**“搞定”(Getting Things Done, GTD)**系统,并将其视为个人生产力的黄金标准。伟大的 CEO 在管理他人之前,会先严格地管理好自己。Mochary 认识的大多数成功科技公司的 CEO 都在使用某种形式的 GTD 来组织任务和优先级。本章是实施 GTD 和其他高效习惯的战术指南:
- 采用任务管理系统: 使用 GTD 或类似方法,将你所有需要做的事情都记录在一个外部系统(清单或应用程序)中,确保万无一失。然后,每天处理收到的任务:如果一项任务能在2分钟内完成,立即动手;否则,将其记录到相应的清单中。GTD 推荐使用以下清单:下一步行动(按场景分类的具体待办事项,如“电话”、“电脑”)、等待中(已委派或等待他人回复的事项)、将来/也许(待以后再审视的想法)以及项目(包含多个步骤的目标,并已明确其下一步行动)。通过这种方式组织任务,CEO 可以在正确的时间专注于正确的事情,而不会浪费精力去记所有事情。
- 批量处理非紧急事务(使用“议程”清单): 不要让持续的打扰和零散问题打乱你的一天。 Mochary 强调了批量处理议题的效率。为你需要定期沟通的每个人或会议维护一个议程清单。当出现非紧急问题时,将其添加到该议程中, 而不是立即打断别人(或自己)。然后,在下一次预定的一对一或团队会议中,集中讨论所有累积的议题。这种方法极大地减少了情境切换: “低效的领导者浪费时间实时应对零散问题。更高效的方法是批量处理问题,一次性讨论。”通过在专注的会议中解决多个问题,你会发现真正紧急的“救火”事件也变少了(因为你正在定期主动地处理事情)。
- 外部化与回顾: GTD 还包括定期回顾你的清单(例如,每周回顾以更新项目和优先级)。Mochary 补充说,你应该将长期目标(公司愿景、季度 OKR)作为一个“目标”清单放在你的任务系统中,以确保你的日常“下一步行动”与更大的目标保持一致。这个系统只有在你持续记录任务并相信自己会回顾和执行时才有效。回报是内心的平静——你可以完全专注于手头的任务,因为你知道其他所有事情都已被追踪。
第四章:清空收件箱(Inbox Zero)
将你的电子邮件(以及像 Slack 这样的其他收件箱)视为一个**“分诊室”,而不是储藏室**。Mochary 用了一个生动的医院比喻:“把你的所有收件箱想象成医院里一个统一的分诊室……关键是要能立即发现紧急情况并让他们得到处理。要做到这一点,你必须保持分诊室的整洁。” 换句话说,你应该定期清空收件箱,这样新的重要信息才不会在一堆杂乱的邮件中被忽略。本章的关键策略:
- 每日保持收件箱清零: 不要把你的收件箱当作待办事项清单或存档。每天处理邮件并清空那个“分诊室”。这意味着阅读每一封邮件,然后:要么立即回复/处理(如果紧急或快速),要么将其转化为任务系统中的一个任务,并将邮件归档到参考文件夹。一个空的收件箱确保紧急问题能立即浮现,没有任何事情被遗漏。
- 批量检查邮件: 不断查看邮件会破坏专注力。Mochary 建议每天只检查两次邮件——通常是早上一次,下午一次。在这些时间之外,关闭通知,这样你就可以不受打扰地专注于你的优先事项。通过将邮件处理集中在固定的时间窗口,你可以更高效地处理它,并为主动性工作腾出一天中的其他时间。如果一封邮件需要超过2分钟来处理,不要让它在收件箱里徘徊——在你的任务清单中记下下一步行动,然后将邮件移出(例如,移入“需处理”文件夹)。这种方法让你既能保持响应,又能保持专注。
- 使用工具/过滤器来划分优先级: Mochary 建议将真正紧急的通信(可能需要立即提醒)与其他邮件分开。例如,识别 VIP 发件人或使用邮件规则来突出显示关键项目。主要目标是防止重要邮件被淹没在新闻通讯和普通通知中。你可以设置一个系统,让你的助理或软件过滤器在收到高优先级客户邮件时提醒你,但总的来说,你的默认状态应该是一个空的、已处理的收件箱。通过遵守收件箱清零的纪律,CEO 能展现卓越的运营能力,并确保在沟通中万无一失。
第五章:首要目标
CEO 的时间总是被各种需求占据——为了 真正推动公司前进,你必须主动为你的第一要务留出时间。第五章介绍了“首要目标”的习惯:每天为你的唯一最重要的目标安排至少两个小时。将这个与自己的约会视为神圣不可侵犯。主要观点:
- 每天为你的首要目标工作: 确定那个能推动公司前进的最重要的项目或目标(例如,融资、关键产品里程碑、重要招聘)——这就是你的首要目标。然后,每天在你的日历上划出两个小时,只专注于这个目标,不做其他任何事。每天坚持,没有例外。通过投入专注的时间,你可以确保紧急的琐事不会挤占战略性的进展。
- 保护这段时间(最好在早上): 如果可能,将你的首要目标时间安排在一天中的早些时候。你越早处理它,其他紧急事务或会议打乱你日程的可能性就越小。Mochary 坚称这个不受打扰的时间段是不可协商的——关闭通知,关上门,集中精力。持之以恒是关键:即使某些日子你感觉效率不高,保持每日进步的习惯本身就很重要。几周、几个月下来,这些每天两小时的投入会在你最具影响力的项目上累积成重大成果。
- 专注与执行: 在你的首要目标时间内,只做那件最重要的事。如果你完成了一个子任务,继续进行该目标的下一步,而不是切换到其他事情。这能训练你有效地划分优先级。它也向你的团队强化了公司的首要任务是什么,因为他们看到你一直在为此努力。当这两个小时结束时,你已经在一天混乱开始前取得了切实的进展。实施这一习惯的 CEO 们报告说,他们的个人生产力和公司协同性都有了显著提升。
第六章:守时与专注
第六章强调了在管理时间和注意力方面的专业精神,尤其是在会议中。尊重他人的时间是一个简单但强大的习惯,伟大的领导者都会身体力行。关键实践包括守时和在交谈中全神贯注:
- 永远守时: 迟到看似小事,但实际上表现出不尊重并会侵蚀信任。养成准时开始会议的习惯——不要让别人等待。Mochary 建议计划提前 5-15 分钟到达外部会议地点,并在内部会议开始前几分钟结束手头的任务。如果遇到不可避免的延误,尽快通知对方。长期守时能展现你的可靠性。
- 全神贯注: 当你在会议或一对一交谈中时,将你全部的注意力给予那个人或那项任务。多任务处理(如查看邮件或手机消息)表明你认为这场讨论不重要。Mochary 的规则是:收起你的手机,合上你的笔记本电脑(除非会议需要)。积极倾听,保持投入。这种专注不仅能提高沟通质量,还能树立一种专注的文化规范。如果 CEO 总是盯着手机,其他人也会模仿这种行为。反之,如果你专注倾听,你的团队会感到被重视,并会以同样的专注回报你。
- 珍视他人的时间: 除了守时,还要通过保持会议高效来表明你珍视每个人的时间。准备好议程,直奔主题,不要安排不必要的会议。准时或尽可能提前结束。如果你能持续尊重时间(你的和别人的),你就能创造一种生产力与礼貌并存的文化。人们会更愿意参加会议和分享信息,因为他们知道这不会是浪费时间。这个习惯也迫使你保持清晰——如果你无法说明一个会议的目的或时长,也许它就 不应该发生。
第七章:解释第二遍时,就写下来
重复出现的问题或流程是一个强烈的信号,表明你需要更好的文档。在本章中,Mochary 恳请 CEO 为团队把事情写下来——尤其是当你发现自己不止一次地解释同一个概念、政策或流程时。这种做法可以规模化你的沟通,并为公司建立一个知识库。核心要点:
- 记录所有可重复的事情: “当你解释第二遍时,就写下来。” 这是口头禅。任何时候你回答了一个问题或解释了如何做某件事,后来又发现自己在重复,这就是一个信号,表明它应该被记录为流程或常见问题解答(FAQ)。通过一次性把它写下来(在一个大家都能访问的地方),你可以为自己和他人节省未来无数次的重复。任何事情都值得记录——从如何部署代码,到费用报销政策,再到你的公司价值观。虽然口头回答在当下感觉更快,但从长远来看,创建一个参考文档效率要高得多。
- 使用公司知识库(Wiki)或手册: 本书建议维护一个全公司范围的知识库或手册(即使是一个简单的 Google 文档或 Notion 工作区),用来存放所有这些书面流程和决策。如果某件事重要到所有团队成员都应该知道,就把它放进知识库,并让阅读这些内容成为新员工入职培训的一部分。鼓励形成一种人们会首先查阅知识库寻找答案的文化。例如,如果有人在 Slack 中提问,一个好的 CEO 会回答问题,然后 提示提问者将这个问答添加到知识库,以备下次使用。随着时间的推移,这将变成一个强大的内部资源,并减少沟通不畅。
- 为清晰而写作: 把事情写下来还有一个额外的好处,那就是它能迫使你理清思路。Mochary 指出,书面沟通的质量更高——你会比即兴解释更有逻辑、更完整地组织信息。这减少了模糊性。在编写文档时,假设读者没有任何背景知识;要明确、简洁。其结果是一个能让其他人更独立运作的蓝图。总之,如果你花时间在文档上,你就能创造一种信息自服务的文化——这在公司成长过程中至关重要。
第八章:感恩与赞赏
Mochary 强调了积极心态在领导力中令人惊讶的力量。本章建议 CEO 应该有意识地践行感恩并表达赞赏,以提升士气——无论是自己的还是团队的。一个积极的团队表现更佳,一个积极的领导者也更具韧性。核心要点:
- 关注积极面(每日感恩): 我们的大脑倾向于消极偏见,尤其是在创业压力下。通过刻意问自己积极的问题来对抗这一点。Mochary 建议养成一个日常习惯,每天填写*“我为______而感恩”*这个提示。或者问,“这种情况有什么好处?我的团队有什么优点?”即使面临挑战也要如此。这能训练你的大脑去发现一线希望和解决方案,而不是沉溺于问题。许多 CEO 每天早上第一件事就是这么做。通过以感恩练习开始新的一天,你为全天定下了乐观的基调。领导者在感觉良好时表现最佳,而感恩是产生这种良好 感觉的简单方法。
- 频繁表达赞赏: 不要把积极的想法藏在心里——当别人做得好时,告诉他们。第八章敦促 CEO 积极地赞赏团队成员、投资者、客户和合作伙伴。要具体:例如,“爱丽丝,你处理那个客户问题的方式太棒了。”具体的表扬比泛泛的“干得好”更有意义。Mochary 甚至建议每周安排1小时用于表达赞赏——用这段时间发送感谢信,在团队会议上表扬成就,或跟进好消息。这种对赞赏的持续投入会创造一个良性循环:人们感到被重视,并有动力追求卓越。First Round Capital 的 Chris Fralic(在《如何建立超强人脉》中)提到,他每周会留出一小时进行此类跟进和赞扬;Mochary 建议也这样做。
- 建立积极的文化: 当领导者专注于发现人们做对的事情(而不仅仅是注意错误)时,就能培养一种乐观的文化。团队会学会庆祝胜利并相互肯定。重要的是,在接受赞赏时,要欣然接受。Mochary 指出,对表扬只有一个恰当的回应:“谢谢你。”不要用“哦,没什么”来推辞——那实际上是在贬低给予者的善意。就像你希望你的团队感到被赞赏一样,也让自己感受到它。通过将感恩和赞赏融入日常工作的方方面面,你创造了一个人们工作愉快、自我感觉良好的环境——而人们在玩得开心、感觉良好时表现最佳。
第九章:精力审计与天赋区
最优秀的 CEO 会刻意设计自己的工作,使其大部分时间都能带来精力,而不是消耗精力。第九章介绍了定期进行**精力审计(Energy Audit)**并将你的角色围绕“天赋区”(Zone of Genius)来组织的概念。其前提是:如果你能将 75-80% 的时间花在高精力任务上(并将其他任务委派或消除),你的效率将大幅提升。核心要点:
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每月进行一次精力审计: Mochary 建议你真实地记录下你如何度过时间,并将每项活动标记为*“充满活力的”或“消耗精力的”*。以一个典型星期为例,逐小时回顾,并将每个时间段标记为绿色(带来精力)或红色(消耗精力)。要诚实——没有中性活动。完成之后,计算你的时间中有多少百分比是绿色的。目标是达到至少 75-80% 的“绿色时间”。 如果目前只有 40% 的时间让你感到精力充沛,那这就是一个需要解决的问题。利用审计结果来确定哪些任务可以分派出去。例如,如果做账对你来说是红色的,就雇一个兼职会计;如果工程设计评审让你充满活力,就多做一些。通过连续的审计,争取系统地增加你的绿色时间比例。当 CEO 把大部分时间花在他们擅长且享受的活动上时,整个公司都会受益(当你达到约80%的精力充沛工作时,“奇迹将会发生”)。
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天赋区 vs. 其他区域: 本章借用了一个包含四个区域的框架:
- 无能区 (Zone of Incompetence): 你不擅长的事情(别人能做得更好)。
- 胜任区 (Zone of Competence): 你能做好这些任务,但很多人也同样能做到。
- 卓越区 (Zone of Excellence): 你非常擅长这些任务——可能比大多数人都好。它们常常成为你得心应手的“舒适区”任务,但关键在于,你并不热爱它们,或者它们并非你独有的才能。
- 天赋区 (Zone of Genius): 你拥有独特天赋并且能让你精力倍增的活动。这些是你的超能力,能创造最大的价值。
Mochary 警告说,卓越区可能是一个陷阱——许多领导者会困在这里,因为做自己擅长的事会带来满足感,但这些任务可能并非你时间的最高效利用方式。真正的目标是将更多的工作转移到天赋区。例如,如果你的天赋在于宏观愿景和销售,但你写代码也很出色,你仍然应该雇佣一位工程副总裁,而不是自己继续包揽所有编码工作。尽可能将胜任区甚至卓越区的任务委派给他人,这样你就可以专注于只有你能做出的天赋级别的贡献。精力审计有助于确定哪些任务属于哪个区域(天赋区的任务通常是绿色的;消耗精力的任务很可能属于无能区或你根本不喜欢的事情)。随着时间的推移,重塑你的角色,让你几乎只做那些你世界一流且能让你精力充沛的少数事情,并建立一个团队来处理其余的工作。
第十章:身心健康
这是商业书籍中常被忽视的一章,但 Mochary 明确指出,CEO 的个人健康是公司的关键资产。 如果你把自己搞垮了,就不可能经营一家高增长的公司。第十章提供了在创业的艰辛中保持身心健康的战术性建议:
- 优先考虑身体健康: 将你的身体视为不可或缺的基础设施。这意味着保证充足的睡眠、健康的饮食和规律的锻炼。Mochary 建议创始人**“用钱来解决”**良好睡眠的问题——买个好床垫,装上遮光窗帘,做任何有助于你最大 化休息的事情,因为优质睡眠的投资回报率是巨大的。同样,像安排重要会议一样安排你的锻炼。持续的锻炼会增加你的精力和抗压能力。身体健康习惯可以包括晨跑、冥想、瑜伽——找到能让你保持体形和内心平静的方法,并坚持下去。记住,在紧张时期,睡眠和锻炼甚至更为重要(熬夜可能现在能多出几个小时,但可能会让你在接下来的几天里表现不佳)。
- 支持你的心理健康: 创业生活在情感上是紧张的。不要独自承受——建立一个支持系统。Mochary 强烈建议创始人找一个治疗师(或教练),“即使你认为自己不需要。” 与外部专业人士倾诉恐惧和问题能提供慰藉和新的视角。许多顶级 CEO 也有同行支持小组或 CEO 论坛,在那里他们可以公开分享挑战。确定什么能帮助你减压:爱好、与家人共度时光、正念练习——并为此留出时间。心理健康不是奢侈品;它是做好工作的一部分。
- 可持续的节奏: 高增长不意味着要为成功牺牲健康。事实上,创始人筋疲力尽是扼杀公司最快的方式之一。Mochary 提醒 CEO 们,照顾好自己就是在照顾公司。鼓励你的团队也这样做。通过休假或在需要时断开连接来以身作则。一种默默要求 24/7 工作的文化将会崩溃,而一种重视福祉的文化将吸引并留住更优秀的人才。简单地说,一个健康、充满活力的 CEO 能做出更好的决策——而这可以决定公司的成败。
第十一章:决策(书面 vs. 口头;获得支持)
随着公司的发展,决策成为一项团队运动。本章提出了一种结构化的集体决策方法,强调书面沟通和包容性流程,以便更快地做出更好的决策。Mochary 分享了受亚马逊等公司启发的实践,以避免混乱、充满辩论的会议:
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讨论前先写下来(贝索斯风格): 对于重要的决策,要求任何提出想法或问题的人在会前以书面形式提交。写作能迫使思路清晰,并确保每个人都能不受打扰地吸收信息。杰夫·贝索斯以这种技巧闻名——亚马逊的高管必须撰写详细的备忘录,会议开始时会先进行静默阅读。Mochary 建议实施类似的规则:没有简短的书面文件(包括问题、背景和建议的解决方案),任何议程项目都不能被讨论。这种“写作而非口头”的方法极大地提高了会议效率和决策质量。一个人多花些精力准备书面材料,能为整个团队节省时间,并带来更深思熟虑的结果。为了平稳过渡,Mochary 建议分阶段采纳:首先,让团队成员在会议开始时花15分钟写下他们的更新/问题,然后大声朗读;其次,要求在会前完成写作,会议时间仅用于问答和决策;最后,强制要求在会前对文件发表评论,这样会议时间就纯粹用于最终确定决策。这能创造一种准备充分的会议文化。
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让团队参与以获得支持: 你不能只做自上而下的决策并期望得到热情的执行——决策的方式会影响人们是否支持它。Mochary 概述了三种决策方法及其权衡:
- 管理者单方面决定并通知团队(速度快,但支持度最低)。
- **管理者创建一个初步提案(“稻草人方案”)**并征求反馈,然后进行讨论并做出决定(速度中等,支持度中等)。
- 团队从零开始讨论达成共识(团队集体头脑风暴并做出决定;支持度最高,但非常耗时)。
Mochary 的建议是:根据决策的重要性以及对支持度的需求来选择方法。对于琐碎或快速的决策,方法1很好。对于非常重要的、有远见的决策(如公司十年愿景),方法3可能是值得的。对于大多数战略和运营决策,方法2(稻草人方案+反馈)是最佳选择——它平衡了速度和包容性。通过给团队一个发表意见的机会(即使最终决定权在管理者手中),你能让他们感到被倾听,并常常能通过他们的输入改进解决方案。人们对自己参与制定的决策会更加投入地去执行。
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要求提供“问题与建议解决方案”: 在团队会议中,绝不允许只提出问题而不提供建议的解决方案。Mochary 称这种没有结构的 问题讨论效率低下,且常常被声音最大的人主导。相反,应建立一个规则:任何提出问题的人都必须以书面形式提供一个建议的解决方案(即使只是一个猜测)。提案应该大胆地陈述(“我提议我们做X。”)以为辩论提供一个具体的起点。这种做法迫使人们在会前对问题进行批判性思考,并防止习惯性抱怨者用无法解决的问题来拖延会议。在会议中,为每个问题分配大约5分钟——如果能迅速达成共识,很好;如果不能,不要让辩论无休止地进行下去。Mochary 建议使用像 R.A.P.I.D.(Recommend, Agree, Perform, Input, Decide - 推荐、同意、执行、输入、决定)这样的框架来明确谁最终做决定、谁提供意见。最终效果是更快的决策:要么团队在时间内达成一致,要么决策者(RAPID中的“D”)将采纳意见并做出决定。要点: 通过预先准备和明确角色来构建决策流程,你可以避免分析瘫痪和偏向于声音最大的人的偏见。
第十二章:房间里声音最大的人
如果你不小心,集体决策可能会被等级或外向性格所左右。本章探讨了如何消除“HIPPO”——即“薪酬最高者意见”(Highest Paid Person’s Opinion)——的影响,并确保你从团队中获得诚实的意见。关键在于创造一个环境,让每个人的观点都被听到,而不仅仅是声音最大或职位最高的人。本章的建议:
- 鼓励独立思考,避免群体思维: Mochary 警告说,一旦一个高层或外向的人发表了观点,其他人可能会自我审查或顺从。为了对抗这一点,让人们在任何讨论开始前私下写下他们的想法或对选项进行投票。例如,在会议上问:“花2分钟写下你的解决方案想法,”然后收集答案或让他们分享。这样,每个人的真实观点都能在不受影响的情况下被捕捉到。如果对决策进行投票,可以考虑使用无记名投票或投票器,这样初级员工就不会被老板的投票所左右。
- 让初级员工先发言: 组织讨论时,让级别较低的团队成员或不那么健谈的人先发言。一个实用的方法是:在书面练习之后,请较初级的团队成员首先分享他们的想法,让经理或 CEO 最后发言。这颠覆了通常的动态,并常常能引出否则可能被压抑的新鲜想法。会议室里的高层领导应有意识地克制自己最初的评论,专注于引导他人发 言。
- 意识到影响力: 仅仅意识到“声音最大”效应本身就很有帮助。Mochary 建议真实地注意房间里有哪些人以及他们的相对权力。如果你有副总裁和初级员工的组合,要明确地管理讨论,以防止顺从心理压制了担忧。如果你是级别最高的人,主动征求不同意见:例如,“在我发表我的看法之前,我想听听你们每个人的想法。”通过在讨论中创造公平的竞争环境,你可以获得更丰富的信息和支持。底线: 伟大的 CEO 会引导每个人发表意见,而不仅仅是那些最愿意发言的人。这会带来更稳健的决策,并形成一种所有团队成员都觉得自己的想法很重要的文化。
第十三章:无懈可击的协议与后果
组织中最大的失败点之一是草率的协议——当团队成员做出模糊的承诺或没有人明确负责时。第十三章教你如何培养一种**无懈可击的协议(impeccable agreements)**文化,即承诺被明确定义、双方同意并得到遵守,并且有明确的违约后果。核心要点:
- 杜绝草率的协议: “草率的协议” 是指非正式或不明确的承诺——例如,会议迟到、截止日期延误却没有沟通,或者人们以为别人在处理的任务。这些会滋生挫败感和功能失调。解药是建立无懈可击的协议。一个无懈可击的协议有两个特点:(1)它被精确定义(什么事、谁来做、何时完成都明确),(2)它得到了所有相关方的完全同 意,最好是书面形式。例如,与其说“约翰会处理市场营销活动”,一个无懈可击的协议是“约翰将在10月10日前完成第四季度市场营销计划草案,并通过邮件发送给团队。”对于交付物或时间安排,没有任何模糊之处。
- 设定后果(并遵守它们): 协议的一个关键部分是如果未能遵守会发生什么。Mochary 说,每一个重要的协议都应该带有一个预先商定的违约后果。这可以很简单,比如“如果我错过了截止日期,我会公开承认并重新设定一个新的截止日期。”在某些情况下,后果可能会升级(例如,屡次失败可能会影响绩效评估或角色分配)。重点不是为了惩罚,而是为了附加责任。知道有后果会让人们更认真地对待承诺。文化提示: 这不是要苛刻——而是要建立一种信任,即当有人说他们会做某件事时,这件事就会被完成,或者至少他们会主动重新协商。
- 若承诺无法兑现,必须沟通: 即使在一个有良好协议的文化中,意外也时有发生——优先级会变,障碍会出现。Mochary 强调,如果你无法履行协议,你有义务尽快通知相关人员。不要等到截止日期过了再说。重新协商协议:解释原因,并设定一个新的承诺。这种透明度能维持信任。当人们默默地掉链子或事后找借口时,士气才会受损。领导者也应该以身作则——如果你无法按时交付,要尽早承认。随着时间的推移,团队会形成一种可靠的执行节奏:承诺要么被兑现,要么被有意识地更新。一个充满无懈可击协议的环境能显著减少混乱、重复工作和“我以为你在做那件事”的情况,从而以诚信和效率推动公司前进。
第十四章:透 明度
透明度意味着与你的团队分享全部真相(无论好坏),Mochary 认为这对高增长公司至关重要。许多 CEO 倾向于向员工隐瞒坏消息或保密计划;《伟大CEO的内在修炼》则持相反立场。本章的核心洞见:
- 不要隐瞒坏消息: 人们会用猜测来填补信息真空,而猜测通常比现实更糟。Mochary 指出,我们的想象力比现实更强大(而且往往更可怕)。如果公司面临挫折(例如,失去一个大客户,融资延迟),不告诉你的团队并不能保护他们——实际上,这会通过谣言工厂滋生恐惧。通过公开分享负面进展,你可以防止错误信息传播,并让团队能够适应和应对。透明度能建立信任:员工知道他们得到的是真实情况,而不是半真半假的话。
- 分享所有相关信息: Mochary 的指导是倾向于在公司指标、财务状况、挑战和成功方面保持完全透明。例如,分享公司的关键绩效指标(即使它们落后于目标),披露你只剩下X个月的现金储备等。当人们了解背景时,他们能做出更好的决策,并能帮助解决问题。当然,透明度也有界限(一些人力资源问题或未决的法律事务可能需要保密),但总的来说,给你的团队你看的同样的数据。像 Buffer 和《绝对坦率》(Radical Candor)的理念都被引用——透明度是现代高性能文化的一部分。
- 透明度驱动责任感和参与感: 当你信任团队并与他们分享信息时,会发出一个强烈的信号:我们同舟共济。员工会感到更强的归属感和责任感。问题变成了“我们”的问题,而不仅仅是高层管理的问题。此外,公开承认错误或担忧(从领导层向下)能使学习和改进常态化。Mochary 提到,如果你持续分享好消息和坏消息,随着时间的推移,团队在危机中会保持更冷静,因为他们习惯于面对现实,而不是美好的幻想。透明度确实需要勇气——暴露弱点可能会让人不舒服——但它通过激活集体智慧而得到回报。实践中: 定期召开全体会议,坦诚地回顾财务和进展,维护开放的仪表板,并鼓励提问。如果出了问题,告诉团队发生了什么以及正在采取什么措施。这样,想象力就不会描绘出比真相更糟糕的画面。
第十五章:冲突解决与问题识别
人际冲突和未言明的问题可能会从内部毒害一家公司。第十五章提供了一个通过共情倾听来解决冲突,以及主动发现潜在问题以防其恶化的框架。这里的指导借鉴了教练技术和“自觉型领导力”的实践。核心要点:
- 让人们感到被倾听(“你说得对!”): 大多数冲突之所以持续,是因为一方或双方感觉自己没有被理解。Mochary 的冲突解决第一法则是真正倾听对方,并向他们证明你理解他们的观点。这包括积极倾听,然后将他们的观点总结给你听:“所以,我听到你很沮丧,因为截止日期被推迟了,而你没有被咨询,是这样吗?”不断复述,直到对方说出*“你说得对。”* 这句话是一个信号,表明他们感到被完全听懂了。只有在那之后,你才应该分享你的看法或提出解决方案。通过赢得这个*“你说得对”*,你可以打破对方的防备心理。对方意识到你重视他们的感受和观点,这使他们更愿意解决问题。这种技巧(在 Chris Voss 的谈判策略中也有体现)可以迅速化解紧张局势。
- 处理感受与事实: 在冲突对话中,鼓励每个人不仅表达事实上的不满,还要表达他们围绕此事的情绪,并且不要打断。冲突的核心往往是情绪。Mochary 指出,许多人际问题归根结底是人们没有完全分享他们的想法/感受,或者感觉没有被倾听。所以,为双方创造一个安全的空间。承认感受的合理性。有时,仅仅是公开讨论挫败感或恐惧就能化解冲突(另一方甚至可能没有意识到自己行为的影响)。领导者的角色是促进这种坦诚的交流,并在转向解决问题之前确保相互理解。
- 主动发现问题(问题识别练习): 不要等到冲突或问题爆发。Mochary 建议定期进行一项练习,问团队成员两个问题:(1)“如果你是 CEO,未来一个季度你会解决哪 1-3 个首要问题?”(2)“你最近对公司的感觉如何——什么让你感到喜悦、悲伤、愤怒、恐惧?”。让他们匿名写下来或在论坛上讨论。第一个问题迫使人们思考最大的战略或运营瓶颈——这常常能揭示出领导层可能看不到的问题。第二个问题(探寻感受)有助于发现可能正在酝酿的文化或人际紧张关系(例如,“我感到焦虑,因为我们总是在改变优先级”或“我对我们在设计部门的新员工感到兴奋”)。通过明确地征求问题和感受,你使提出问题变得正常化。然后你可以在它们演变成全面冲突或辞职之前解决它们。Mochary 指出,这种问题识别方法能让领导层保持信息灵通,并让员工参与到解决方案中。这是任何高增长公司都应该定期实 施的一种持续的组织内省实践(例如,作为复盘或季度业务回顾的一部分)。
第十六章:自觉型领导力
本章受到《自觉型领导力的15项承诺》(The 15 Commitments of Conscious Leadership)等书籍的影响,鼓励 CEO 在自我意识、自我管理和持续学习方面下功夫,以此作为一种领导哲学。“自觉型领导力”是指从好奇心和开放的心态出发,而不是从自我或恐惧出发来领导。主要亮点:
- 放下自我——保持好奇: Mochary 将自觉型领导力提炼为一种行为:“对学习的兴趣要大于对证明自己正确的兴趣。” 在实践中,这意味着以学习者的心态来对待讨论和决策。即使作为 CEO,你也不假设自己拥有所有答案——你积极征求反馈,承认自己不知道某些事情,并对犯错持开放态度。这种态度会向下传递,创造一种寻求真理的文化。例如,当一个计划受到挑战时,一个自觉型领导者不会防御性地争辩,而是会说:“很有趣,多告诉我一些你为什么认为这种方法行不通。”通过保持好奇,你鼓励他人发言,并常常能发现更好的解决方案。
- 定位、标记、放手(情绪觉察): 自觉型领导者培养了一种识别自己情绪并且不被情绪控制的技能。Mochary 建议学习定位情绪在身体里的感觉,命名这种情绪,然后释放它(通过深呼吸、短暂休息或承认)——这是自觉型领导力培训中教授的一种实践。例如,如果会议中的讨论让你生气,与其发火,你可能会想“我感到愤怒, 胸口发紧。”在内心承认它,可以帮助你做出深思熟虑的回应,而不是情绪化的反应。在情商方面以身作则,也会鼓励你的团队更加坦诚和沉稳。
- 在“线上”或“线下”: 自觉型领导力中有一个概念,即你在任何时刻是处于“线上”(开放、致力于学习)还是“线下”(防御、封闭)。Mochary 建议注意自己在哪个状态。如果你发现自己处于线下——例如,感觉需要证明自己是对的,或者在指责别人——停下来,重新校准。转换到一种负责任、好奇和寻求解决方案的状态。你甚至可以把它说出来:“我意识到我刚才有点防御性了;让我们一起来解决这个问题吧。”这种脆弱性和真实性在建立信任方面非常有力量。
- 致力于个人成长: 自觉型领导力也意味着不断地自我提升。Mochary 暗示性地鼓励 CEO 投资于教练、正念或任何能提升自我意识的实践。一个对自己触发点、偏见和价值观有意识的 CEO 会做出更一致、更有原则的决策。他们不会轻易被炒作或恐慌所左右,这在创业的动荡旅程中至关重要。本质上,第十六章提醒我们,领导者的意识水平决定了整个公司的基调。 一个更自觉的 CEO 会创造一个更自觉(共情、适应性强、创新)的组织。
第十七章:客户至上
本章呼应了亚马逊和其他以客户为中心の公司的原则,坚持认为你必须将客户的需求置于一切的中心。创业者很容易变得痴迷于产品或技术;Mochary 说,你应该代表客户痴迷于问题。核心思想包括:
- 你是在解决问题,而不是推销产品: 永远记住,你的公司存在的意义是让客户的生活变得更好。“你不是在制造产品。你是在为客户解决问题。” 这种心态转变让你始终以价值为本。每一个功能,每一个策略,都应该始于:这为客户解决了什么痛点?例如,与其吹嘘你的人工智能算法,不如思考“这真的为我的用户减少了工作量或成本吗?”不断验证问题是真实存在的,并且你的解决方案确实能解决它。
- 贴近客户体验: Mochary 建议 CEO “持续地体验客户的问题”。这可能意味着定期像客户一样使用你自己的产品(喝自己的香槟),观察用户,阅读支持工单,并在公司规模扩大后仍直接与客户交谈。高增长公司的创始人(如 Mochary 指导过的 Coinbase 或 Reddit 的 CEO)常常会留出时间去做一线客户支持或外联。通过亲身体验客户的经历,你保持了一种深刻的共情,这能指导你做出更好的产品决策。客户至上不仅仅是一个口号——它是一个指导优先级的战术选择。如果你对下一步该做什么感到疑惑,回到客户和他们最大的痛点那里去。
- 全团队的客户至上: 在你的团队文化中培养以客户为中心的思想。例如,在全体会议上分享客户成功故事和客户抱怨,让每个人都与用户需求保持一致。鼓励每个部门(即使是工程或财务部门)偶尔与客户互动,或至少了解他们的画像和反馈。Mochary 提到,真正客户至上的公司会做出有利于客户信任和幸福的决策,即使这在短期内是痛苦的。这会带来更好的客户留存、口碑增长,并最终形成一个更可持续的业务。一个实用的建议:定义并监控一个关键的客户指标(如净推荐值 - NPS),并在内部讨论中使其与收入同等重要。 当整个公司都围绕着解决客户问题而奋斗时,市场的成功便是一个自然的结果。
第十八章:文化
创业公司的“文化”通常被定义为*“我们在这里做事的方式”*。Mochary 关于文化的这一章是一个全面的指南,教你如何从早期有意识地建立一种高性能、积极的文化。一个伟大的文化不是偶然发生的;CEO 必须积极地塑造和维护它。本章的关键要素:
- 发现并明确你的核心价值观: 你不是随意挑选公司价值观——你是从你真正相信并希望推广的事物中发现它们。Mochary 建议找出定义你团队最佳状态的价值观(例如,透明、主人翁精神、客户至上、有趣),然后明确地写下来并进行讨论。打印并分享你的价值观文件;将其融入招聘、入职培训和绩效评估中。价值观应该被用作招聘、奖励和解雇员工的指南。例如,如果“主人翁精神”是一个价值观,那么那些总是指责别人的人就不适合——你要么指导他们承担责任,要么最终让他们离开。通过不断地谈论和践行价值观,你将它们烙印在团队中。Mochary 指出:你不能选择那些你自己都做不到的、空有抱负的价值观——要诚实地面对对你而言真正重要的东西。 一旦确定,经常重复你的价值观(在团队会议、Slack 频道等),直到每个团队成员都烂熟于心。
- 包含乐趣与庆祝: 高增长的旅程是艰难的,所以不要低估乐趣作为文化要素的价值。当团队成员真正享受一起工作时,他们的表现会更好。Mochary 鼓励如果合适的话,将乐趣作为你的价值观之一。这可以表现为有趣的 Slack 闲聊、团队传统,或者只是一个轻松的氛围,让人们可以做自己。重要的是,庆祝胜利——无论大小。花时间公开表彰成就、达成里程碑,甚至是员工的个人生活事件。这创造了一种进步感和战友情。庆祝可以简单到一封每周的表扬邮件,也可以盛大到为产品发布举办的团队派对。具体形式没有持续认可努力和成功那么重要。一种平衡了辛勤工作与乐趣的文化将在高速增长期间保持人们的积极性。
- 关注产出,而非工作时长(但有一定结构): Mochary 的文化建议是避免用员工坐在办公桌前的时间来衡量他们。衡量结果(产出),而非时长。给予团队明确的目标和自主权;如果他们实现了目标,工作时长就无关紧या。然而,Mochary 补充了一个细节:在办公室或在线的重叠工作时间对于协作仍然很重要。他建议设立一个**“核心工作时段”**,在这段时间里每个人通常都在线(对于部分远程或弹性工作时间的团队尤其重要)。在此之外,人们可以自行安排时间。这在灵活性和团队合作之间取得了平衡。此外,不鼓励为了工作而工作的加班文化——如果有人持续每周工作80小时,那应该是因为他们充满激情,而不是因为他们觉得这是被期望的。通过关注结果并允许健康的工作与生活平衡,你创造了一个可持续的高性能环境。
- 对办公室政治零容忍: 办公室政治会扼杀文化。Mochary 的立场是:绝不奖励或允许通过非正式渠道游说、八卦或搞政治来影响决策。如果一个员工试图通过绕过他们的经理或向 CEO 私下进言来推进自己的议程,制止它——坚持问题要在公开场合提 出。一旦人们看到偏袒或政治手腕能得到好处,你的精英文化就岌岌可危了。为晋升、加薪和项目分配等事情创建正式流程,让每个人都知道决策是如何做出的(例如,使用像特斯拉那样的角色级别系统,使薪酬透明并与明确的标准挂钩)。如果有人试图“搞政治”,不要屈服。随着时间的推移,团队成员会意识到,在你的公司取得成功的唯一途径是表现出色并进行协作,而不是通过权谋。这个原则也必须适用于 CEO:要求自己不参与八卦或小团体行为。持续强调最佳创意获胜,而不是最高的头衔、最大的声音或个人偏好。当你看到政治行为时,立即处理(进行坦诚的谈话,或在必要时清除违规者)以保护文化。
总之,文化就是“你所容忍的东西”。 Mochary 建议要有意识地行动:定义你的价值观和期望的行为,然后据此招聘、晋升和解雇。庆祝并体现你想要的文化,拒绝容忍破坏它的行为。这样,当你从一个小团队扩展到一个大组织时,文化仍然是一个竞争优势,而不是增长的牺牲品。
第十九章:公司文件夹系统与知识库(Wiki)
第十九章转向基础设施,从知识管理开始。一个快速增长的公司需要强大的系统来组织信息。Mochary 建议建立一个逻辑清晰的文件夹层次结构,以及至关重要的,一个公司知识库(Wiki),作为如何做事的唯一真实来源。关键行动项:
- 组织共享文件夹(所有人可访 问): 从一开始,就建立一个结构化的共享驱动器(如 Google Drive 或 Dropbox),为每个部门或主要职能设立文件夹。确保公司中的每个人都能访问几乎所有内容,默认至少对所有文件夹有查看权限。唯一的例外可能是用于敏感数据(薪酬、评估等)的安全的人力资源/财务文件夹。这种开放性意味着没有信息孤岛——任何团队成员都可以找到他们需要的文档。这也通过透明度建立了信任。在每个部门文件夹内,维护子文件夹和一致的命名规则,以便新员工可以轻松导航。如果你早期采纳这一点,以后就不会一团糟。作为 CEO,坚持使用共享驱动器(不要让重要信息锁在某个人的笔记本电脑上)。
- 创建公司知识库(Wiki)(中央文档中心): 除了文件文件夹,还要有一个知识库或内部网页面,链接到所有关键信息。这个知识库可以简单到是一个带超链接的 Google 文档,也可以是一个像 Notion 这样的高级工作区——工具没有使用重要。知识库应该包含或指向公司所有重要的流程、政策和操作指南。让阅读整个知识库成为每个新员工入职培训的一部分,以便他们快速上手。例如,知识库可能包括公司使命、价值观、组织结构图、产品信息、团队名录、常见问题解答以及重复性任务的逐步指南。通过将这些信息集中在一处,你可以减少混淆和询问“我该如何……”的邮件。它成为了公司的制度记忆。
- “如果你做一件事两次,就把它写下来”: 知识库的内容源于日常工作。Mochary 强调,一个运营良好的公司会记录其运营的方方面面,以便任何团队成员在需要时都能接手。简单的规则是:每当你发现自己第二次做某件事时,就记 录下确切的步骤。例如,你第二次运行工资单、部署软件或处理升级问题时,写一个简短的流程文档并放到知识库上。鼓励每个团队成员都遵循这种做法。几个月后,你将汇编出一本全面的业务手册。Mochary 提供了一个方法:维护一个**“流程追踪表”电子表格**,其中每个部门列出其关键流程,并为每个流程的文档化分配一个负责人和截止日期。将这些任务分散开(也许每个人每周写一个流程),这样就不会让人感到不堪重负。让人们将他们写的标准操作程序(SOP)链接到追踪表,以确保完成。使用这个系统,Mochary 声称你可以在3个月内记录下所有核心流程,然后这会成为你的入职培训课程——新员工阅读相关的流程文档来快速上手。
- 保持文档的活性: 文档只有在最新且被使用时才有价值。让为知识库做贡献成为文化的一部分。也许可以在团队会议上每周审查一个流程,或者指派某人定期审计和刷新页面。此外,管理者应强制要求新任管理者在改变现有流程之前先尊重它们。Mochary 举了 Bolt 的一个例子:新任管理者被要求在实施自己的变革之前,先遵循现有的手册3个月。这可以防止来之不易的知识丢失,并确保新人了解为什么事情要以某种方式完成。在那之后,他们可以提出改进建议,这些建议也可以进一步被记录下来。通过将知识库视为一个活的资源而不是一次性项目,你的公司获得了一个可扩展的“第二大脑”,这极大地简化了培训、一致性和敏捷性。
第二十章:目标追踪系统
随着增长,任务和项目会爆炸式增加。第二十章介绍了如何通过有效的目标追踪工具和习惯来保持团队的一致性和责任感。它区分了个人任务管理和团队目标追踪,并与之前的 GTD 和“无懈可击的协议”概念相呼应。关键建议:
- 为不同工作选择合适的工具(个人 vs. 团队): 对于个人任务管理,保持简单——Mochary 建议使用像 Evernote、OmniFocus 或 Things 这样的任何工具,特别是用来实施你自己的 GTD 系统。然而,一旦你有了团队,你就需要一个团队追踪工具来管理协作目标和项目。大致有两类:任务追踪系统(如 Asana、Trello),非常适合管理会议间的待办事项和行动;以及目标追踪(OKR)系统(如 BetterWorks、15Five、Lattice),帮助追踪更高层次目标的进展。Mochary 的观点是:不要用沉重的软件给小团队增加负担——一个共享的 Google 文档或表格可能在约5人以内就足够了。但是一旦你超过几个人,就引入一个专门的追踪系统,让每个人都保持同步。例如,当员工达到约10人时,你可能会实施 Asana 来追踪每周会议的任务,和/或使用一个简单的 OKR 电子表格来追踪季度目标。这个系统带来了可见性:任何人都可以看到哪些项目在正轨上,哪些落后了。
- 实施目标与关键成果(OKR): 每个成功的大型科技公司都使用某种形式的目标设定框架(谷歌的 OKR 是一个著名的例子)。Mochary 鼓励在公司、部门、团队和个人层面采纳季度 OKR,以确保对齐。他提供了一个指导方针:“目标是3和3”——即,每个层级最多设定3个目标(Objectives),每个目标带3个关键结果(Key Results)。目标是定性的(“我们想要实现什么”),而关键结果是可衡量的成果(“我们如何知道我们实现了它”)。例如,销售目标可能是“拓展新市场”,关键结果可能是“在欧洲完成5笔交易”。OKR 应该层层递进:公司 OKR 指导部门 OKR,部门 OKR 指导个人 OKR。通过这样做,每个人的日常工作都与大目标相连。Mochary 还指出,最好让个人自己提出他们的 OKR(在经理的指导下),因为他们对自己参与制定的目标会更有投入感。每周追踪 OKR(通常使用红绿灯状态更新:绿色、黄色、红色)以尽早发现问题。这种有纪律的目标节奏能让公司在规模化的混乱中专注于重要的事情。
- 未经负责人同意,切勿分配任务: 为了避免超负荷并确保责任感,不要在追踪系统中单方面分配任务而未经当事人同意。Mochary 将此作为一条基本规则。在实践中,当有事情需要做时,你与潜在的负责人讨论,并获得口头或书面的“是的,我会在X日期前完成”的承诺——这与“无懈可击的协议”相呼应。一旦他们同意,再将其记录在系统中(例如,在 Asana 中分配并设定截止日期)。这可以防止管理者将任务丢给那些既不理解也不真正承诺的人,从而导致悄无声息的失败。
- 避免工具过载——简化追踪: 一个复杂的项目管理工具只有在团队真正使用时才有用。Mochary 警告说,团队常常被系统中过多的任务压垮,然后放弃它。谨慎使用团队追踪工具——用于高级别或相互依赖的承诺——并允许人们以任何对他们有效的方式管理个人待办事项。例如,使用团队的 Trello 或 Jira 板来追踪主要交付物和负责人,但不要试图把每个微小的子任务都塞进去。鼓励团队成员在团队系统之外拥有自己的个人任务列表来处理日常工作。团队工具应该包含足够的信息,让领导层能够看到进展,而不会变成一个无法管理的怪物。Mochary 给的一个建议是:在会议中,当出现行动项时,确保它们在会议期间就被记录到系统中,并附有负责人和截止日期。这完成了所做承诺的闭环。然后,在下一次会议上回顾这些项目。通过明智地使用追踪工具并遵循这些规则,一个不断扩张的公司可以在不被行政工作淹没的情况下保持执行纪律。
第二十一章:责任领域(AORs)
随着创业公司的成长,为每个关键职能建立明确的负责人至关重要。第二十一章引入了 AORs——责任领域(Areas of Responsibility)——以防止当多个人在同一任务上重叠时出现责任分散(组织中的“公地悲剧”)。实施 AORs 确保每个业务领域都有且仅有一个人负责。以下是如何做到这一点:
- 为每个职能分配一个直接负责人(DRI): 制作一份公司所有重复性职能和流程的全面列表(一份“责任图”)。对于每一项——无论是投资者关系、办公室IT、质量保证测试,还是社交媒体营销——都分配一个且仅一个直接负责人(Directly Responsible Individual, DRI)。这并不意味着那个人必须完成该领域的所有工作,但他们对工作的完成负有最终责任。例如,一个工程师可能负责“构建系统/开发运维”,另一个负责“代码审查流程”。通过规划 AORs,你可以消除那种人人都以为别人在处理的情况。如果 该领域出现问题,你知道谁会推动解决。苹果公司因开创这种 DRI 方法而闻名,许多硅谷公司也效仿并取得了巨大成功。
- 让 AOR 列表可见并随时更新: 将 AOR 的分配情况维护在一个公司里每个人都能访问的文档或电子表格中。这可以作为知识库的一部分。它可能包含两列:职能 -> 负责人。每当角色变动或出现新职能时,更新这个列表。Mochary 强调,团队应该知道如何找到并使用这个列表作为路由层。例如,如果一个员工对法律合规有疑问,他们查看 AOR 列表,看到简是“法律/合规”的 DRI,然后就去找简。这可以防止在公司成长过程中出现“现在谁负责X?”的典型混乱。这对于新员工入职也很有帮助——他们可以一目了然地看到谁做什么。
- 随着规模调整 AORs: 在早期,一个人会身兼数职(因此拥有多个 AORs)。这很正常。随着你招聘新员工,你会将 AORs 分配给专门的负责人。Mochary 建议定期(比如每季度)审查 AOR 列表,以确保负荷均衡,并且每个重要职能都有负责人。如果两个人被列为同一个领域的负责人,通过明确子 AORs 或指定一人为领导来解决。如果某些人有太多的关键 AORs,这可能表明需要招聘新人来接手一些。目标是同时避免单点故障(这引出了第22章)——但首要的是,避免零所有权点。任何重要职能都不应该没有负责人或被含糊地共享。 这种明确的责任制使你的组织更敏捷、更负责任,因为每个人都知道自己的领域。