谷歌的软件工程：项目管理

20% 时间

工程师被允许花费他们 20% 的工作时间给任何一个他们自己想要贡献的项目，不用寻求他们经理或者其他人的同意。这非常有价值，因为：

1. 只要有好的想法，甭管一开始听起来有多烂，都有充足的时间去实现它到一个可以 demo 的状态。
2. 给管理者看到他们原本看不到的活动，否则工程师会搞“skunkwork” 偷偷干活。
3. 允许工程师干一些有趣的东西，防止他们 burn out，激励他们让他们更开心。有干劲的工程师和 burnt-out 的工程师在产出的差距是远超 20% 的。
4. 鼓励创新，如果周围其他人都做 20% 项目，你也会受到感染去做。

OKRs

个人和团队都必须公开记录他们的目标和对目标的衡量。

• Objectives 目标
  • 设置季度和年度的目标
  • 个人和小组的目标要和大组的目标看齐 （align ）
• Key Results 关键结果: 通过可测量的关键结果，可以算出达到目标的进度，范围是从 0 到 1。
• OKR 尽量往高里设，最后一般达到 0.65 是一个不错的标准，如果你的执行结果常常低于它说明目标设置得太高，高于它说明目标设置得太低。
• 好处
  • 大家互相知道在干什么，能够互相激励
  • 让执行有了目标，让目标更容易被执行
• ORKs 与绩效考核不是直接相关的

项目继续做还是终止？

尽管对于重大的新发布的审查是流程化的，但是某个项目该不该做这种问题却没有定论，有些是自下而上的决定，有些是自上而下的决定。

重组 (re-org)

组的分拆以及合并是家常便饭，似乎这样做能够优化效率。

我的评价

20% 时间的结果是好的，比如孵化了 Gmail，AdSense 等等举足轻重的项目。在一个跑马圈地的年代，鼓励优秀的工程师花一些时间做一些新东西是非常合算的。在公司还小需要用非常好的福利措施来吸引人才的时候，宣扬 20% 时间也是一种特立独行的手段。我更倾向于 20% 时间是一种管理风格，而不是成功的必然原因。

ORKs 与绩效考核不直接相关，这种区分非常重要 —— 换句话说，就是愿景与执行分离，目标管理与绩效管理分离。举个例子，你开车从 A 点到 B 点，“你有没有到终点？”，对比，“你开的这辆车是不是好车？”，其实是两个不同的问题。同样的道理，产品最后卖的不好，与工程师有没有做出好的产品，是两件不同的事情。

对于普通的工程师来讲，在大公司里面跟其他组，包括跟你具体工作没关系的其他组，保持好的关系很重要，因为这相当于你在劳动力供求的市场上多出了一些需求方。这样一旦发生重组或者其他不利的事件的时候，你能够有更多的选择。